معایب تصمیم گیری تحلیلی چیست؟

چهار دسته تصمیم گیری

در واقع ما چه در روند کسب و کارمان و چه در سایر روندها ۴ قسم تصمیم گیری داریم که به صورت مختصر شامل موارد زیر می شوند:

۱- انتخاب ها و قضاوت های معمولی.

مثلا هنگامی که به خرید در یک سوپرمارکت یا یک فروشگاه بزرگ می روید، معمولاً از محصولاتی که از قبل مدنظر دارید انتخاب می کنید. آن اقلام، شاید یک کوزه شیر یا یک شیشه مربا و …، همان چیزی هستند که باید باشند.

در این موارد شما توانایی بهبود آنها را ندارید و کنترل کم است. علاوه بر این، شما انتخابی را انجام می‌دهید که برای شما مناسب‌تر است؛ مهم نیست که دیگران چه چیزی می‌خرند. عموما عملکرد مطلق است.

همین امر در مورد اکثر تصمیمات سرمایه گذاری شخصی صدق می کند. ممکن است بتوانید تصمیم بگیرید که کدام سهام شرکت را بخرید، اما نمی توانید بعد از خرید آنها عملکرد آنها را بهبود ببخشید. شما سود بالایی می خواهید اما سعی نمی کنید بهتر از دیگران عمل کنید. هدف این است که خوب کار کنیم، نه اینکه در یک مسابقه اول شویم.

۲- تأثیرگذاری بر نتایج.

بسیاری از تصمیمات شامل چیزی بیش از انتخاب از میان گزینه هایی است که نمی توانیم آنها را بهبود بخشیم یا قضاوت در مورد چیزهایی که نمی توانیم بر آنها تأثیر بگذاریم. در بسیاری از زندگی‌ها، ما از انرژی و استعداد خود برای انجام امور استفاده می‌کنیم. تصور کنید که وظیفه ما تعیین مدت زمان برای تکمیل یک پروژه است. این قضاوتی است که ما می توانیم آنرا کنترل کنیم. در واقع، این به ما بستگی دارد که پروژه را انجام دهیم.

در اینجا، مثبت اندیشی اهمیت دارد. با این باور که می‌توانیم خوب عمل کنیم، شاید حتی داشتن سطحی از اعتماد به نفس که طبق برخی تعاریف کمی بیش از حد است، اغلب می‌توانیم عملکرد را بهبود ببخشیم. خوش بینی در انتخاب سهامی که عملکرد آنها را نمی توانیم تغییر دهیم مفید نیست، اما در زمینه دوم، جایی که ما توانایی تأثیرگذاری بر نتایج را داریم، می تواند بسیار مهم باشد.

۳- شرط بندی رقابتی.

دسته سوم بعد رقابتی را معرفی می کند. موفقیت دیگر به عملکرد مطلق بستگی ندارد، بلکه بستگی به عملکرد شما نسبت به دیگران دارد. بهترین تصمیم باید حرکت رقبا را پیش بینی کند. این جوهره تفکر استراتژیک است، که پروفسور آویناش دیکسیت (Avinash Dixit، استاد پرینستون) و بری نالباف (Barry Nalebuff، استاد دانشگاه ییل)، آن را به عنوان «هنر سبقت گرفتن از حریف، با دانستن اینکه دشمن تلاش می‌کند با شما همان را انجام دهد» تعریف می‌کنند.

سرمایه گذاری در سهام معمولاً تصمیمات میدان اول است، اما اگر در مسابقه ای شرکت می کنید که در آن سرمایه گذار با بالاترین بازده جایزه را می گیرد، در حوزه سوم هستید. اکنون باید با توجه به آنچه رقبایتان انجام خواهند داد، تصمیم بگیرید و حرکات احتمالی آنها را پیش بینی کنید تا بتوانید بهترین شانس را برای برنده شدن داشته باشید.

۴- اتخاذ تصمیمات استراتژیک.

در این دسته چهارم تصمیم گیری، ما می توانیم به طور فعال بر نتایج تأثیر بگذاریم و موفقیت به معنای انجام بهتر از رقبا است. در اینجا ما جوهر مدیریت استراتژیک را می یابیم. مدیران کسب‌وکار مانند خریدارانی نیستند که یک محصول را انتخاب می‌کنند یا سرمایه‌گذاران سهامی را انتخاب می‌کنند، بلکه صرفاً انتخابی انجام می‌دهند که به این یا آن نتیجه منجر شود.

مدیران اجرایی از طریق راهبری و برقراری ارتباط و از طریق توانایی خود در الهام بخشیدن و تشویق می توانند بر نتایج تأثیر بگذارند. این تعریف «مدیریت» است. علاوه بر این، آنها مسئول سازمان هایی هستند که به شدت با دیگران رقابت می کنند. انجام بهتر از رقبا حیاتی است. اینجاست که استراتژی وارد عمل می شود. و نیاز به تصمیم گیری تحلیلی بیشتر از همیشه احساس می‌شود.

مرتبط: مهارت های تصمیم گیری: تعریف و مثال ها

تصمیم گیری تحلیلی چیست؟

تصمیم گیری تحلیلی رویکردی است که در آن یک رهبر یا مدیر تنها با در دست داشتن داده ها یا اطلاعات جامد، تصمیمات مهم تجاری را اتخاذ می کند. اگرچه این سبک در مواردی مفید است و آثار و فواید مثبتی هم بر آن مترتب هست؛ اما باید این را هم بپذیریم که این سبک با سبک های رهبری شهودی تر در تضاد است که مدیران تصمیمات زیادی را با استفاده از شهود یا نظر می گیرند. در حالی که تصمیم گیرندگان تحلیلی از یک رویکرد سنجیده و متفکرانه سود می برند، این سبک دارای اشکالاتی نیز می باشد. از جمله:

مشکلات ناشی از تصمیم گیری تحلیلی

| اقدام با تاخیر | ناامیدی در تیم ها | عدم انعطاف پذیری | محدود سازی در تصمیم گیری | کمال گرایی و توقف | زمان بر شدن موفقیت فکری |

مدل منطقی تصمیم گیری که اغلب به عنوان رویکرد کلاسیک ذکر می شود، متداول ترین روش مورد استفاده است و معمولاً شامل مراحل زیر است:

• شناسایی مشکل یا فرصت
• جمع آوری و سازماندهی اطلاعات مربوطه
• تجزیه و تحلیل وضعیت
• توسعه طیف وسیعی از گزینه ها
• ارزیابی و تخصیص یک مقدار به هر گزینه
• انتخاب گزینه ای که احساس می کنید بهترین است
• اقدام قاطعانه در مورد آن گزینه
  و …

و اگرچه همان طور که بیان شد، فوایدی برای اینها مورد قبول است؛ اما حقیقت این است که این شیوه تصمیم گیری مشکلاتی همچون موارد زیر را هم در بر دارد:

اقدام با تاخیر

یک نقص کلیدی در تصمیم گیری تحلیلی این است که زمان می برد. در حالی که این نکته زمانی مفید است که شما زمان دارید و تصمیم گیری مهم است، اما زمانی که زمان مهم باشد مشکل ساز است. تصمیم گیرندگان تحلیلی با ضرب الاجل ها و احساس فوریت در تصمیم گیری ها دست و پنجه نرم می کنند. در شرایطی که نیاز به اقدام به موقع بیشتری دارید، تصمیمات مبتنی بر برخی اطلاعات و شهود ممکن است بهتر عمل کنند.

ناامیدی در تیم ها

هنگام کار بر روی یک تیم رهبری، یک تصمیم گیرنده تحلیلی می تواند کسانی را که با آنها کار می کند ناامید کند. در برخی موارد، تیم‌ها می‌خواهند برای تصمیم‌گیری کارآمد کار کنند و نمی‌توانند. با گذشت زمان، یک تصمیم گیرنده بسیار تحلیلی به عنوان “وکیل مدافع شیطان” یا طرح کننده‌ی “۲۰ سوالی” در تیم رهبری یا گروه کاری شهرت پیدا می کند (لزوما نیاز نیز بر زبان آورده شود، به هر حال در نگاه سایرین، چنین خواهد بود). این تصویر باعث می شود که دیگران دائماً به او نگاه کنند تا تصمیمات را به تأخیر بیندازند یا تمام جنبه های یک موقعیت را تجزیه و تحلیل کنند.

در واقع تصمیمات منطقی ساختارمندتر و آگاهانه‌تر هستند، اما افرادی که چنین تصمیم‌هایی می‌گیرند معمولاً نامحبوب می‌شوند، به‌طوری‌که رتبه‌بندی و پرونده آنها را به‌عنوان رهبران خودکامه بی‌احساس می‌دانند. اساس عقلانیت، حداکثر کردن سود یا جهت گیری نهایی است، و روابط بین فردی یا احساسات جایی در آنچه «عقلانیت» است، ندارد. تکیه بر حقایق سرد مستلزم نادیده گرفتن یا اهمیت ثانویه به روابط حساس انسانی است. اتکای بیش از حد به نتیجه، با توجه اندک به ارزش‌های انسانی، به آرامی اما مطمئناً سازمان سرمایه فکری و انعطاف‌پذیری آن را از بین می‌برد و بذرهایی را برای نابودی نهایی آن می‌کارد.

عدم انعطاف پذیری

میل به درست بودن محرک اصلی تصمیم گیری تحلیلی است. رهبرانی که از این سبک استفاده می کنند، نمی خواهند اشتباه کنند. این تعهد سفت و سخت به یک روش درست فکر کردن یا انجام کارها، انعطاف‌پذیری مدیر را مهار می‌کند. انعطاف ناپذیری باعث می شود که افکار و عقاید دیگران را نادیده بگیرید یا از گوش دادن به آنها اجتناب کنید. شما فقط می خواهید از داده ها یا حقایق سخت استفاده کنید. این عدم انعطاف‌پذیری می‌تواند هر شانسی را برای پیروی از «گزینه ب» یا یک طرح جایگزین در صورتی که اولین تصمیم یا انتخاب شما به نتیجه نرسد، محدود کند.

مرتبط: چگونه در محل کار انعطاف پذیر باشیم (با نکات و مثال ها)

محدود سازی در تصمیم گیری:

گاهی اوقات این فرآیند به دلیل اطلاعات ناکافی محدود می شود، که اگر مدیر یا رهبر تیم مجبور باشد هر جایگزینی را که برای تصمیم گیری نیاز دارد در نظر بگیرد و سپس ارزیابی کند، مشکلاتی را ایجاد می کند.

محدودیت های زمانی نیز می تواند مشکل ساز باشد. از آنجایی که اطلاعات زیادی مورد نیاز است، زمان لازم برای مشاهده، جمع آوری و تجزیه و تحلیل نیز ضروری است. در یک محیط تجاری سریع که زمان بسیار مهم است، مدل منطقی تا حدودی محدود است.

کمال گرایی و توقف:

تصمیم‌گیری منطقی غرق در محافظه‌کاری است و از جانب احتیاط اشتباه می‌کند. بسیاری از مواقع، زمانی که مدیران یا رهبران از غریزه درونی خود پیروی می کنند تا یک ریسک و فرصت را غنیمت بشمارند، شرکت بزرگ می شود. به طور مشابه، بسیاری از اوقات موفقیت به این بستگی دارد که در این زمینه پیشگام باشید یا اولین کسی باشید که یک محصول جدید و آزمایش نشده را عرضه می کند، که ممکن است مورد استقبال گسترده قرار گیرد. محدود کردن تصمیمات به تجزیه و تحلیل داده های موجود ممکن است چنین رویکردهایی را مختل کند. در دسترس نبودن تمایلات گذشته یا اطلاعات در مورد چنین محصولات یا فرصت های جدیدی باعث می شود که تصمیم گیرندگان منطقی گزینه های امن تر و متعارف را انتخاب کنند.

بیشتر بخوانید: کمال گرایی چیست؟

زمان بر شدن موفقیت فکری:

ثمرات تصمیمات منطقی تنها در درازمدت آشکار می شود و رتبه و پرونده معمولاً بازده یا مزایای آنی یا ملموس تصمیم را نمی بینند. این امر همراه با عدم حساسیت به عواطف انسانی باعث ایجاد ادراک منفی می شود.

و در این بین، از آنجا که تصمیم گیری منطقی/تحلیلی همیشه با آمار و ارقام سر و کار دارد؛ مشاهده مکرر روندی که گاه رشد دارد، گاه افت، گاه سکون و …؛ می تواند بسیار عذاب آور باشد و موفقیت را در چارچوب فکری کمرنگ کند، گویی قرار نیست موفقیتی حاصل شود (هر چند این صحت نداشته باشد).