با رقبای خود همکاری کنید و برنده شوید

برایتان عجیب نباشد؛ همکاری بین رقبا مد است.

• جنرال موتورز و تویوتا خودروها را مونتاژ می‌کنند،
• زیمنس و فیلیپس نیمه‌هادی‌ها را توسعه می‌دهند،
• کانن دستگاه‌های فتوکپی را برای کداک، تامسون فرانسه و JVC ژاپن ضبط‌کننده‌های کاست تولید می‌کند،
  و …

اما گسترش چیزی که ما آن را “همکاری رقابتی” می نامیم – سرمایه گذاری های مشترک، قراردادهای برون سپاری، مجوزهای محصول، تحقیقات تعاونی – باعث ایجاد ناراحتی در مورد پیامدهای بلندمدت شده است. یک اتحاد استراتژیک می‌تواند هر دو شرکت را در برابر بیگانگان تقویت کند، حتی اگر یکی از شرکا را در مقابل شریک دیگر ضعیف کند. به ویژه، به نظر می رسد که اتحاد بین شرکت های آسیایی و رقبای غربی علیه شریک غربی کار می کند. همکاری به مسیری کم هزینه برای رقبای جدید برای دستیابی به فناوری و دسترسی به بازار تبدیل می شود.¹

با این حال، مورد همکاری قوی تر از همیشه است. برای توسعه محصولات جدید و نفوذ به بازارهای جدید به قدری پول نیاز است که کمتر شرکتی می تواند در هر شرایطی به تنهایی این کار را انجام دهد.

• ICL، شرکت کامپیوتری بریتانیایی، نمی‌توانست نسل کنونی مین‌فریم‌های خود را بدون فوجیتسو توسعه دهد.
• موتورولا برای ورود به بازار نیمه هادی ژاپن به ظرفیت توزیع توشیبا نیاز دارد.
  و …

زمان عامل مهم دیگری است. اتحادها می توانند میانبرهایی را برای شرکت های غربی که در حال رقابت برای بهبود کارایی تولید و کنترل کیفیت هستند فراهم کنند.

ما بیش از پنج سال را صرف مطالعه عملکرد داخلی ۱۵ اتحاد استراتژیک و نظارت بر امتیازات سایرین کرده‌ایم. تحقیقات ما شامل سرمایه گذاری های مشترک بین رقبای ایالات متحده و ژاپن، اروپا و ژاپن، و ایالات متحده و اروپا است. ما موفقیت یا شکست هر شراکت را بر اساس طول عمر آن -یک اشتباه رایج در ارزیابی اتحادهای استراتژیک- قضاوت نکردیم، بلکه با تغییر قدرت رقابتی در هر طرف قضاوت کردیم. ما بر نحوه استفاده شرکت‌ها از همکاری رقابتی برای تقویت مهارت‌ها و فن‌آوری‌های داخلی خود متمرکز شدیم، در حالی که از انتقال مزیت‌های رقابتی به شرکای جاه‌طلب محافظت می‌کنند.

درباره تحقیقات ما

هیچ قانون تغییر ناپذیری وجود ندارد که اتحادهای استراتژیک باید برای شرکای ژاپنی یا کره ای یک سود بادآورده باشد. بسیاری از شرکت‌های غربی بیشتر از چیزی که به دست می‌آورند، هدایایی می‌دهند؛ اما این به این دلیل است که آنها بدون اینکه بدانند برای برنده شدن چه چیزی لازم است وارد شراکت می‌شوند. شرکت هایی که بیشترین سود را از همکاری رقابتی می برند به مجموعه ای از اصول ساده اما قدرتمند پایبند هستند.

همکاری به شکلی متفاوت رقابت است.

شرکت های موفق هرگز فراموش نمی کنند که شرکای جدیدشان ممکن است آنها را خلع سلاح کنند. آنها با اهداف استراتژیک روشن وارد اتحاد می شوند و همچنین درک می کنند که اهداف شرکای خود چگونه بر موفقیت آنها تأثیر می گذارد.

هماهنگی مهم ترین معیار موفقیت نیست.

در واقع، درگیری های گاه به گاه ممکن است بهترین شاهد همکاری سودمند متقابل باشد. تعداد کمی از اتحادها برای همیشه به تعهدات برد-برد باقی می مانند. یک شریک ممکن است راضی باشد حتی اگر ناآگاهانه مهارت های اصلی خود را تسلیم کند.

همکاری محدودیت هایی دارد. شرکت ها باید در برابر سازش رقابتی دفاع کنند.

اتحاد استراتژیک یک معامله دائماً در حال تحول است که شرایط واقعی آن فراتر از توافق قانونی یا اهداف مدیریت ارشد است. اینکه چه اطلاعاتی مورد معامله قرار می‌گیرد، اغلب توسط مهندسان و مدیران عملیاتی تعیین می‌شود. شرکت‌های موفق به کارکنان در تمام سطوح اطلاع می‌دهند که چه مهارت‌ها و فناوری‌هایی برای شریک ممنوع است و بر آنچه که شریک درخواست می‌کند و دریافت می‌کند نظارت می‌کنند.

یادگیری از شرکا بسیار مهم است.

شرکت های موفق هر اتحاد را به عنوان پنجره ای به روی قابلیت های گسترده شرکای خود می بینند. آنها از این اتحاد برای ایجاد مهارت در مناطق خارج از توافق رسمی استفاده می کنند و به طور سیستماتیک دانش جدید را در سراسر سازمان خود پخش می کنند.

چرا همکاری؟

استفاده از اتحاد با یک رقیب برای به دست آوردن فن آوری ها یا مهارت های جدید فریبنده نیست. این نشان دهنده تعهد و ظرفیت هر یک از طرفین برای جذب مهارت های طرف مقابل است. ما متوجه شدیم که در هر موردی که یک شرکت ژاپنی از اتحادی قوی‌تر از شریک غربی خود بیرون می‌آمد، شرکت ژاپنی تلاش بیشتری برای یادگیری انجام داده بود.

هدف استراتژیک یک عنصر ضروری در تعهد به یادگیری است. تمایل شرکت های آسیایی برای ورود به اتحاد نشان دهنده تغییر در تاکتیک های رقابتی است نه اهداف رقابتی. به عنوان مثال، NEC از مجموعه‌ای از سرمایه‌گذاری‌های مشترک برای ارتقای فناوری و شایستگی‌های محصول خود استفاده کرده است. NEC تنها شرکتی در جهان است که در ارتباطات راه دور، کامپیوتر و نیمه هادی ها دارای موقعیت پیشرو است – علیرغم سرمایه گذاری کمتری در تحقیق و توسعه (به عنوان درصدی از درآمد) نسبت به رقبایی مانند Texas Instruments، Northern Telecom و LM Ericsson. مجموعه شراکت‌های آن، به ویژه با Honeywell، به NEC اجازه داد تا در دو دهه گذشته از تحقیق و توسعه داخلی خود استفاده کند.

از سوی دیگر، شرکت های غربی اغلب برای اجتناب از سرمایه گذاری وارد اتحاد می شوند. آنها بیشتر به کاهش هزینه ها و خطرات ورود به مشاغل یا بازارهای جدید علاقه مند هستند تا به دست آوردن مهارت های جدید. یکی از مدیران ارشد ایالات متحده این تحلیل را از سرمایه گذاری شرکت خود با یک رقیب ژاپنی ارائه کرد: «ما به خوبی یکدیگر را تکمیل می کنیم – توانایی توزیع و مهارت تولید آنها. اگر بتوانیم منبع مطمئنی از محصول پیدا کنیم، دلیلی برای سرمایه گذاری در بالادست نمی بینم. این یک رابطه راحت برای ما است.»

یکی از مدیران شریک ژاپنی این شرکت دیدگاه متفاوتی را ارائه کرد: «وقتی لازم است همکاری کنیم، به سراغ کارمندانم می‌روم و می‌گویم: «این بد است، ای کاش خودمان این مهارت‌ها را داشتیم. همکاری در رتبه دوم قرار دارد. اما اگر بعد از چهار سال ندانیم کاری را که شریک زندگیمان می داند چگونه انجام دهیم، احساس بدتری خواهم داشت. ما باید مهارت های آنها را هضم کنیم.»

مشکل در اینجا این نیست که شرکت آمریکایی می‌خواهد ریسک سرمایه‌گذاری را به اشتراک بگذارد (شریک ژاپنی او نیز چنین می‌کند) بلکه این است که شرکت آمریکایی هیچ جاه‌طلبی فراتر از اجتناب ندارد. وقتی تعهد به یادگیری اینقدر یک طرفه است، همکاری همیشه به سازش رقابتی منجر می شود.

بسیاری از به اصطلاح اتحادها بین شرکت های غربی و رقبای آسیایی آنها چیزی بیش از ترتیبات پیچیده برون سپاری نیست (به قسمت “رقابت برای شایستگی” مراجعه کنید). جنرال موتورز خودروها و قطعات را از دوو کره می خرد. زیمنس کامپیوترها را از فوجیتسو می خرد. اپل موتورهای چاپگر لیزری را از Canon خریداری می کند. ترافیک تقریباً یک طرفه است. این معاملات OEM به شرکای آسیایی راهی برای جذب ابتکار سرمایه‌گذاری از رقبای غربی و کنار گذاشتن رقبای مشتری از فعالیت‌های ارزش‌آفرین ارائه می‌دهد. در بسیاری از موارد این هدف با هدف شریک غربی همخوانی دارد: به دست آوردن مجدد رقابت به سرعت و با حداقل تلاش.

رقابت برای شایستگی

سرمایه گذاری مشترک روور، خودروساز بریتانیایی، و هوندا را در نظر بگیرید. حدود ۲۵ سال پیش، پیشروان روور در طراحی خودروهای کوچک پیشروان جهان بودند. هوندا حتی وارد تجارت خودرو نشده بود. اما در اواسط دهه ۱۹۷۰، پس از ناکامی در نفوذ به بازارهای خارجی، روور برای پشتیبانی از فناوری و توسعه محصول به هوندا روی آورد. Rover از این اتحاد برای جلوگیری از سرمایه گذاری برای طراحی و ساخت خودروهای جدید استفاده کرده است. هوندا مهارت های خود را در طراحی و بازاریابی اروپایی و همچنین تولید چند ملیتی پرورش داده است. شکی نیست که کدام شرکت در بلندمدت قوی تر ظاهر خواهد شد.

عقب مانده های مشکل دار مانند Rover اغلب با شرکت های متأخر مانند هوندا متحد می شوند. عقب مانده در زمینه مهارت های کلیدی (در این مورد، تولید اتومبیل های کوچک)، عقب مانده تلاش می کند تا شکست های گذشته را جبران کند. فردی که دیر وارد می شود از اتحاد برای پر کردن شکاف مهارتی خاص استفاده می کند (در این مورد، یادگیری ساخت خودرو برای بازار منطقه ای). اما عقب مانده ای که شراکتی را برای سود کوتاه مدت ایجاد می کند ممکن است خود را در یک مارپیچ وابستگی بیابد: از آنجایی که مهارت های متمایز کمتر و کمتری را به همراه دارد، باید بیشتر و بیشتر از عملیات داخلی خود را نشان دهد تا شریک را علاقه مند نگه دارد. برای شرکت ضعیف تر، موضوع از «آیا باید همکاری کنیم؟» تغییر می کند. به “با چه کسی باید همکاری کنیم؟” به “چگونه شریک خود را علاقه مند نگه داریم زیرا مزایایی را که در وهله اول ما را برای او جذاب می کرد از دست می دهیم؟”

اینجا پارادوکس خاصی وجود دارد. هنگامی که هر دو طرف به طور مساوی قصد درونی کردن مهارت های طرف مقابل را دارند، بی اعتمادی و درگیری ممکن است اتحاد را خراب کند و بقای آن را تهدید کند. این یکی از دلایلی است که سرمایه گذاری مشترک بین شرکت های کره ای و ژاپنی کم و طوفانی بوده است. هیچ یک از طرفین نمی خواهند “کیمونو” را باز کنند. به نظر می‌رسد زمانی که یکی از طرفین قصد یادگیری دارد و دیگری قصد اجتناب دارد، اتحادها راحت‌تر عمل می‌کنند – در اصل، زمانی که یکی از شریک‌ها مایل است به دیگری وابسته شود. اما اجرای روان موضوع این نیست. نکته این است که یک شرکت از یک اتحاد رقابتی تر از زمانی که وارد آن شده است بیرون بیاید.

یک شریک همیشه مجبور نیست بیش از آنچه به دست می آورد تسلیم شود تا بقای یک اتحاد را تضمین کند. شرایط خاصی وجود دارد که تحت آن سود متقابل، حداقل برای مدتی ممکن است:

اهداف استراتژیک شرکا همگرا می شوند در حالی که اهداف رقابتی آنها از هم جدا می شود.

به این معنا که هر یک از شرکا اجازه می دهد تا رونق مستمر دیگری در تجارت مشترک وجود داشته باشد. فیلیپس و دو پونت برای توسعه و تولید دیسک های فشرده با یکدیگر همکاری می کنند، اما هیچ یک از طرفین به بازار طرف مقابل حمله نمی کنند. یک تقسیم واضح تلاش در بالادست / پایین دست وجود دارد.

اندازه و قدرت بازار هر دو شریک در مقایسه با رهبران صنعت متوسط ​​است.

این امر هر یک از طرفین را مجبور می کند بپذیرند که وابستگی متقابل ممکن است سال ها ادامه داشته باشد. همکاری درازمدت ممکن است برای هر دو شریک آنقدر حیاتی باشد که هیچکدام با یک پیشنهاد رقابتی آشکار برای مهارت‌ها یا شایستگی‌های مناسب، خطر دشمنی با دیگری را نداشته باشد. معایب سایز ۱ تا ۵ فوجیتسو با IBM به این معنی است که زمان زیادی طول خواهد کشید تا فوجیتسو بتواند از شرکای خارجی خود جدا شود و به تنهایی پیش برود.

هر شریک معتقد است که می تواند از دیگری بیاموزد و در عین حال دسترسی به مهارت های اختصاصی را محدود کند.

JVC و Thomson که هر دو VCR می‌سازند، می‌دانند که مهارت‌های تجاری دارند. اما این دو شرکت به دنبال چیزهای بسیار متفاوتی هستند. تامسون به فناوری محصول و قدرت تولید نیاز دارد. JVC باید یاد بگیرد که چگونه در بازار پراکنده اروپا موفق شود. هر دو طرف معتقدند شانس عادلانه ای برای سود وجود دارد.

چگونه دفاعی امن بسازیم

برای موفقیت همکاری، هر شریک باید در چیزی متمایز مشارکت کند: تحقیقات اساسی، مهارت‌های توسعه محصول، ظرفیت تولید، دسترسی به توزیع. چالش به اشتراک گذاشتن مهارت های کافی برای ایجاد مزیت در مقابل شرکت های خارج از اتحاد و در عین حال جلوگیری از انتقال عمده مهارت های اصلی به شریک است. این یک خط بسیار نازک برای راه رفتن است. شرکت ها باید با دقت انتخاب کنند که چه مهارت ها و فناوری هایی را به شرکای خود منتقل می کنند. آنها باید تدابیر امنیتی در برابر انتقال ناخواسته و غیررسمی اطلاعات ایجاد کنند. هدف محدود کردن شفافیت عملیات آنهاست.

نوع مهارتی که یک شرکت به آن کمک می‌کند، عامل مهمی در چگونگی درونی کردن مهارت‌ها توسط شریک آن است. پتانسیل انتقال زمانی بیشتر است که مشارکت شریک به راحتی منتقل شود (در نقشه های مهندسی، روی نوارهای کامپیوتری، یا در سران چند متخصص فنی). به راحتی تفسیر می شود (می توان آن را به معادلات یا نمادهای رایج کاهش داد). و به راحتی جذب می شود (مهارت یا شایستگی مستقل از هر زمینه فرهنگی خاصی است)

شرکت های غربی با یک نقطه ضعف ذاتی روبرو هستند زیرا مهارت های آنها به طور کلی در برابر انتقال آسیب پذیرتر است. آهنربایی که بسیاری از شرکت‌ها را به اتحاد با رقبای آسیایی جذب می‌کند، برتری در تولید آنهاست – صلاحیتی که کمتر از سایرین قابل انتقال است. سیستم های موجودی به موقع و حلقه های کیفیت را می توان تقلید کرد، اما این مانند بیرون کشیدن چند نخ از یک فرش شرقی است. تعالی تولید یک شبکه پیچیده از آموزش کارکنان، ادغام با تامین کنندگان، کنترل های فرآیند آماری، مشارکت کارکنان، مهندسی ارزش و طراحی برای تولید است. استخراج چنین صلاحیت ظریفی به هیچ وجه جز به صورت مقطعی دشوار است.

تمایز مهمی بین فناوری و شایستگی وجود دارد. یک فناوری مجزا و مستقل (به عنوان مثال، طراحی یک تراشه نیمه هادی) راحت تر از یک صلاحیت فرآیندی که در بافت اجتماعی یک شرکت در هم تنیده شده است، منتقل می شود. شرکت‌های آسیایی معمولاً از شرکای غربی خود بیشتر یاد می‌گیرند تا برعکس، زیرا آنها نقاط قوت را به سختی کشف می‌کنند، در حالی که شرکای غربی به فناوری‌هایی کمک می‌کنند که تقلید آسان است.

بنابراین شرکت ها باید اقداماتی را برای محدود کردن شفافیت انجام دهند. یک رویکرد محدود کردن دامنه توافق رسمی است. ممکن است یک فناوری واحد را به جای طیف وسیعی از فناوری ها پوشش دهد. بخشی از خط تولید به جای کل خط؛ توزیع در تعداد محدودی از بازارها یا برای مدت زمان محدود. هدف این است که فرصت های یک شریک برای یادگیری را محدود کند.

علاوه بر این، توافقنامه ها باید الزامات عملکرد خاصی را ایجاد کنند. به عنوان مثال، موتورولا رویکردی افزایشی و مبتنی بر انگیزه برای انتقال فناوری در سرمایه گذاری خود با توشیبا اتخاذ می کند. این توافق از موتورولا می‌خواهد تا فناوری ریزپردازنده‌های خود را به تدریج منتشر کند، زیرا توشیبا به وعده خود مبنی بر افزایش نفوذ موتورولا در بازار نیمه‌رسانای ژاپن عمل می‌کند. هر چه سهم بازار موتورولا بیشتر باشد، دسترسی توشیبا به فناوری موتورولا بیشتر می شود.

بسیاری از مهارت هایی که بین شرکت ها مهاجرت می کنند در شرایط رسمی همکاری پوشش داده نمی شوند. مدیریت ارشد اتحادهای استراتژیک را گرد هم می آورد و پارامترهای قانونی را برای مبادله تعیین می کند. اما آنچه در واقع معامله می شود توسط تعاملات روزانه مهندسان، بازاریابان و توسعه دهندگان محصول تعیین می شود: چه کسی به چه کسی می گوید، چه کسی به چه امکاناتی دسترسی دارد، چه کسی در چه کمیته های مشترکی حضور دارد. مهمترین معاملات (“اگر شما آن را با من در میان بگذارید، این را با شما به اشتراک خواهم گذاشت”) ممکن است چهار یا پنج سطح سازمانی زیر جایی که قرارداد امضا شده است، انجام شود. در اینجا بیشترین خطر انتقال ناخواسته مهارت های مهم وجود دارد.

یک اتحاد اشتراک فناوری بین رقبای اروپایی و ژاپنی را در نظر بگیرید. شرکت اروپایی این مشارکت را راهی برای دستیابی به یک فناوری خاص ارزیابی کرد. شرکت ژاپنی آن را پنجره‌ای به طیف وسیعی از شایستگی‌های شریک خود در نظر گرفت و با طیف وسیعی از کارکنان بازاریابی و توسعه محصول شریک خود تعامل داشت. این شرکت برای هرچه بیشتر اطلاعات ممکن، هر مخاطب را استخراج کرد.

به عنوان مثال، هر بار که یک شرکت اروپایی ویژگی جدیدی را در یک محصول از شریک خود درخواست می کرد، شرکت ژاپنی برای توجیه این درخواست، تحلیل دقیق مشتری و رقیب را درخواست می کرد. با گذشت زمان، تصویر پیچیده ای از بازار اروپا ایجاد کرد که به استراتژی ورود خود کمک می کرد. فناوری به دست آمده توسط شریک اروپایی از طریق قرارداد رسمی، عمر مفیدی بین سه تا پنج سال داشت. بینش رقابتی که به طور غیررسمی توسط شرکت ژاپنی به دست می‌آید احتمالاً طولانی‌تر خواهد بود.

محدود کردن انتقال‌های ناخواسته در سطح عملیاتی مستلزم توجه دقیق به نقش دروازه‌بانان است، افرادی که کنترل می‌کنند چه اطلاعاتی به شریک منتقل می‌شود. یک دروازه بان تنها در صورتی می تواند موثر باشد که تعداد محدودی دروازه وجود داشته باشد که شریک از طریق آن به افراد و امکانات دسترسی داشته باشد. بسیاری از شرکای فوجیتسو همگی از طریق یک دفتر واحد، «بخش همکاری»، برای درخواست اطلاعات و کمک از بخش‌های مختلف می‌روند. به این ترتیب شرکت می تواند دسترسی به مهارت ها و فن آوری های حیاتی را نظارت و کنترل کند.

ما یک مشارکت بین رقبای اروپایی و آمریکایی را مورد مطالعه قرار دادیم که شامل چندین بخش از هر شرکت بود. در حالی که شرکت ایالات متحده فقط می توانست از طریق یک دروازه به شریک خود دسترسی داشته باشد، شریک آن دسترسی نامحدود به تمام بخش های شرکت کننده داشت. این شرکت اروپایی از اختیار خود استفاده کرد. اگر یک بخش از ارائه اطلاعات خاص خودداری می کرد، شریک اروپایی همان درخواست را از بخش دیگری ارائه می کرد. هیچ مدیر واحدی در شرکت آمریکایی نمی‌توانست بگوید چه مقدار اطلاعات منتقل شده است یا در موقعیتی قرار دارد که الگوها را در درخواست‌ها جمع کند.

مشارکت همگانی پیش نیاز موفقیت مشترک است. اما بیش از حد دانشگاهی باید زنگ هشدار را برای مدیران ارشد به صدا درآورد. مدیران عامل یا رؤسای بخش باید منتظر شکایت های گاه به گاه از طرف همتایان خود در مورد بی میلی کارکنان سطوح پایین تر برای به اشتراک گذاشتن اطلاعات باشند. این نشانه آن است که دروازه بان ها کار خود را انجام می دهند. و مدیریت ارشد باید به طور مرتب پرسنل عملیاتی را بررسی کند تا دریابند که شریک چه اطلاعاتی را درخواست می کند و به چه درخواست هایی پاسخ می دهد.

محدود کردن نقل و انتقالات ناخواسته در نهایت به وفاداری کارکنان و انضباط شخصی بستگی دارد. این یک مسئله واقعی برای بسیاری از شرکت های غربی بود که ما مطالعه کردیم. کارکنان مهندسی در هیجان و غرور خود نسبت به دستاوردهای فنی، گاهی اطلاعاتی را به اشتراک می‌گذاشتند که مدیریت ارشد آن را حساس می‌دانست. مهندسان ژاپنی احتمال کمتری داشتند که اطلاعات اختصاصی را به اشتراک بگذارند.

انبوهی از دلایل فرهنگی و حرفه ای برای باز بودن نسبی تکنسین های غربی وجود دارد. مهندسان و دانشمندان ژاپنی بیشتر به شرکت خود وفادار هستند تا به حرفه خود. آنها کمتر غرق در داد و ستد باز تحقیقات دانشگاهی هستند زیرا بیشتر آموزش های خود را از کارفرمایان دریافت می کنند. آنها خود را بیشتر از مشارکت کنندگان علمی فردی اعضای تیم می دانند. همانطور که یکی از مدیران ژاپنی اشاره کرد، “ما هیچ نیازی به افشای آنچه می دانیم احساس نمی کنیم. برای ما موضوع افتخار نیست. خوشحالیم که بنشینیم و گوش کنیم. اگر صبور باشیم، معمولاً آنچه را که می‌خواهیم بدانیم، یاد می‌گیریم.»

کنترل نقل و انتقالات ناخواسته ممکن است مستلزم محدود کردن دسترسی به امکانات و همچنین افراد باشد. شرکت ها باید آزمایشگاه ها و کارخانه های حساس را به شرکای خود ممنوع اعلام کنند. بهتر از این، آنها ممکن است سرمایه گذاری مشترک را در یک مرکز کاملاً جدید قرار دهند. آی‌بی‌ام در حال ساخت یک سایت ویژه در ژاپن است که فوجیتسو می‌تواند نرم‌افزار اصلی آتی خود را قبل از تصمیم‌گیری درباره مجوز آن بررسی کند. IBM قادر خواهد بود دقیقاً آنچه فوجیتسو می بیند و اطلاعاتی که از تأسیسات خارج می شود را کنترل کند.

در نهایت اینکه کدام کشور به عنوان “خانه” اتحاد عمل می کند بر شفافیت تأثیر می گذارد. اگر تیم مشارکتی در نزدیکی امکانات اصلی یکی از شرکا قرار گیرد، شریک دیگر فرصت‌های بیشتری برای یادگیری خواهد داشت – اما کنترل کمتری بر اطلاعاتی که معامله می‌شود. زمانی که شریک مهندسان و مدیران عملیاتی را خانه نشین می کند، تغذیه می کند و از آنها مراقبت می کند، این خطر وجود دارد که آنها “بومی” شوند. پرسنل خارج از کشور نیاز به بازدیدهای مکرر از دفتر مرکزی و همچنین مرخصی منظم در خانه دارند.

افزایش ظرفیت یادگیری

اینکه آیا همکاری منجر به تسلیم رقابتی یا احیای مجدد می شود، در درجه اول بستگی به این دارد که کارمندان هدف اتحاد را چه می دانند. بدیهی است: برای یادگیری باید بخواهد یاد بگیرد. شرکت های غربی تا زمانی که بر غرور ناشی از چندین دهه رهبری غلبه نکنند، به مزایای کامل همکاری رقابتی پی نخواهند برد. به طور خلاصه، شرکت های غربی باید پذیرای بیشتری باشند.

ما از یکی از مدیران ارشد یک شرکت الکترونیک ژاپنی در مورد این تصور که شرکت های ژاپنی از شرکای خارجی خود بیشتر یاد می گیرند، پرسیدیم تا برعکس. او به ما گفت: شرکای غربی ما با رویکرد معلمان به ما برخورد می کنند. ما از این موضوع بسیار خوشحالیم، زیرا نگرش دانشجویان را داریم.»

یادگیری از بالا شروع می شود. مدیریت ارشد باید متعهد به ارتقای مهارت های شرکت خود و همچنین اجتناب از ریسک مالی باشد. اما بیشتر یادگیری در سطوح پایین تر اتحاد صورت می گیرد. کارکنان عملیاتی نه تنها خط مقدم را در یک دفاع موثر نشان می دهند، بلکه نقش حیاتی در کسب دانش دارند. آنها باید به خوبی در مورد نقاط قوت و ضعف شریک توضیح داده شده و درک کنند که چگونه کسب مهارت های خاص موقعیت رقابتی شرکت آنها را تقویت می کند.

این در حال حاضر رویه استاندارد در میان شرکت های آسیایی است. ما یک مهندس توسعه ژاپنی را در یک تور در کارخانه یکی از شرکا همراهی کردیم. این مهندس با وظیفه‌شناسی از طرح‌بندی کارخانه، تعداد مراحل تولید، سرعت کار خط و تعداد کارکنان یادداشت‌برداری می‌کرد. او همه اینها را با وجود اینکه هیچ مسئولیت تولیدی در شرکت خود نداشت و این اتحاد شامل تولید مشترک نمی شد، ثبت کرد. چنین فداکاری تا حد زیادی یادگیری را افزایش می دهد.

همکاری همیشه فرصتی برای درونی کردن کامل مهارت های یک شریک فراهم نمی کند. با این حال، فقط به دست آوردن معیارهای جدید و دقیق تر از عملکرد یک شریک می تواند ارزش زیادی داشته باشد. یک معیار جدید می تواند باعث بررسی کامل سطوح عملکرد داخلی شود و ممکن است دور نوآوری رقابتی را تحریک کند. پرسیدن سوالاتی از این قبیل، “چرا طرح های منطقی نیمه هادی آنها خطاهای کمتری نسبت به ما دارند؟” و “چرا آنها روی این فناوری سرمایه گذاری می کنند و ما نه؟” ممکن است انگیزه ای برای یک برنامه جبرانی قوی فراهم کند.

معیار رقابتی در اکثر شرکت‌های ژاپنی که ما مطالعه کردیم، یک سنت است. این نیاز به بسیاری از مهارت های مرتبط با تجزیه و تحلیل رقبا دارد: کالیبراسیون سیستماتیک عملکرد در برابر اهداف خارجی. یادگیری استفاده از تخمین‌های تقریبی برای تعیین اینکه کجا یک رقیب (یا شریک) بهتر، سریع‌تر یا ارزان‌تر است. ترجمه آن برآوردها به اهداف داخلی جدید؛ و تنظیم مجدد برای تعیین میزان بهبود عملکرد رقیب. مزیت بزرگ همکاری رقابتی این است که نزدیکی معیار را آسان تر می کند.

در واقع، برخی از تحلیلگران استدلال می کنند که یکی از انگیزه های تویوتا در همکاری با جنرال موتورز در سرمایه گذاری بسیار تبلیغاتی NUMMI، سنجش کیفیت فناوری تولید جنرال موتورز است. تولیدکنندگان برتر جنرال موتورز نگاهی نزدیک به تویوتا دارند، اما عکس این موضوع نیز صادق است. تویوتا ممکن است در حال یادگیری باشد که آیا رقیب غول‌پیکر آمریکایی‌اش می‌تواند شکاف بهره‌وری با ژاپن را کم کند یا خیر.

همکاری رقابتی همچنین راهی برای نزدیک شدن به رقبا فراهم می‌کند تا پیش‌بینی کند که وقتی اتحاد شکست می‌خورد یا مسیر خود را طی می‌کند، چگونه رفتار خواهند کرد. واکنش شریک به تغییرات قیمت چگونه است؟ چگونه مدیران را اندازه گیری می کند و به آنها پاداش می دهد؟ چگونه برای عرضه محصول جدید آماده می شود؟ با آشکار کردن اصول مدیریتی یک رقیب، همکاری می تواند شانس موفقیت در نبردهای رو در رو آینده را افزایش دهد.

دانش به دست آمده از یک رقیب-شریک تنها زمانی ارزشمند است که در سازمان منتشر شود. چندین شرکت که ما مطالعه کردیم، اتاق های پایاپای داخلی برای جمع آوری و انتشار اطلاعات ایجاد کرده بودند. مدیر همکاری در یکی از شرکت‌های ژاپنی مرتباً همه کارمندانی را که در اتحادها شرکت داشتند، بررسی می‌کرد. او مشخص کرد چه اطلاعاتی توسط چه کسی جمع‌آوری شده است و سپس آن را به بخش‌های مربوطه ارسال کرد. شرکت دیگری جلسات منظمی را برگزار کرد که در آن کارمندان دانش جدید را به اشتراک گذاشتند و تعیین کردند که چه کسی برای کسب اطلاعات اضافی بهترین موقعیت را دارد.

با احتیاط ادامه دهید – اما ادامه دهید

پس از جنگ جهانی دوم، شرکت های ژاپنی و کره ای از مواضع ضعیف با رقبای غربی وارد اتحاد شدند. اما آنها با استواری برای استقلال کار کردند. در اوایل دهه ۱۹۶۰، تجارت کامپیوتر NEC یک چهارم بزرگی هانیول، شریک خارجی اصلی آن بود. تنها دو دهه طول کشید تا NEC بزرگتر از Honeywell شود، که در نهایت عملیات کامپیوتری خود را به اتحاد بین NEC و Group Bull of France فروخت. تجربه NEC نشان می دهد که وابستگی به یک شریک خارجی به طور خودکار یک شرکت را به وضعیت مدیریت محکوم نمی کند. همکاری ممکن است گاهی اجتناب ناپذیر باشد. تسلیم نیست

مدیران اغلب نسبت به ساختار مالکیت یک اتحاد وسواس دارند. اینکه یک شرکت ۵۱ ٪ یا ۴۹ ٪ از یک سرمایه گذاری مشترک را کنترل می کند ممکن است بسیار کمتر از میزان یادگیری هر شریک از دیگری باشد. شرکت هایی که از توانایی خود در یادگیری مطمئن هستند حتی ممکن است برخی ابهامات در ساختار قانونی اتحاد را ترجیح دهند. ابهام پتانسیل بیشتری برای کسب مهارت ها و فناوری ها ایجاد می کند. چالش پیش روی شرکت‌های غربی نوشتن قراردادهای حقوقی سخت‌تر نیست، بلکه یادگیری بهتری است.

فرار از همکاری جوابی نیست. حتی بزرگترین شرکت های غربی دیگر نمی توانند از رقبای جهانی خود پیشی بگیرند. با تغییر رهبری در بسیاری از صنایع به سمت شرق، شرکت‌ها در ایالات متحده و اروپا باید به وام گیرندگان خوبی تبدیل شوند – دقیقاً مانند شرکت‌های آسیایی در دهه‌های ۱۹۶۰ و ۱۹۷۰. تمدید رقابتی به ایجاد قابلیت های فرآیند جدید و پیروزی در نبردهای محصول و فناوری جدید بستگی دارد. همکاری می تواند یک استراتژی کم هزینه برای انجام هر دو باشد.

^{[۱]. برای هشدار جدی در مورد خطرات همکاری، نگاه کنید به رابرت بی رایش و اریک دی. منکین، “شرکت های مشترک با ژاپن آینده ما را به دست می دهد،” HBR مارس-آوریل ۱۹۸۶، ص. ۷۸.}

منبع: hbr.org – نویسنده: گری همل