بیداری پتانسیل انسانی: توسعه افراد و عملکرد رانندگی در دنیای جدید کار

وضع موجود به پایان رسیده است. به جای آن، ما این فرصت را داریم که چیز بهتری خلق کنیم.

حتی قبل از همه‌گیری، نیروهای گسترده – از شتاب فناوری و جهانی‌سازی گرفته تا اتصال فراگیر و انتظارات اجتماعی در حال تغییر – به‌طور چشمگیری جهان را تغییر می‌دادند، اغلب سریع‌تر از سیاست‌ها و فرآیندهای شرکت، طرز فکر و شیوه‌های ما، یا نهادهای اجتماعی ما که می‌توانستند به آن ادامه دهند. . اخیراً، افزایش نابرابری و تغییرات آب و هوایی این سیستم ها را بیشتر تحت فشار قرار داده است.

این بیماری همه گیر تأثیر و قابل مشاهده بودن این روندها را تقویت کرد و تغییرات اساسی را در نحوه تعامل، یادگیری، کار و مصرف ما به سرعت دنبال کرد. وضعیت موجود قبلاً شکسته شده بود. همه گیری آن را رسمی کرد.

ما قرار نیست “به حالت عادی برگردیم.” درعوض، با تکان‌خوردن کسب‌وکار به‌طور معمول، در سرتاسر جهان، تغییری عظیم به سوی دنیای جدیدی از کار را تجربه می‌کنیم.

تغییر در هر زمان سخت است – برای افراد و سازمان ها. این نیاز به ذهن باز، انعطاف پذیری، چابکی، اعتماد، خوش بینی دارد. صادقانه بگویم، این کار نیز انرژی و تلاش زیادی می خواهد. باز بودن، اعتماد، انرژی؟ این ویژگی‌های بسیار مورد نیاز از فرد سرچشمه می‌گیرد – سلامت روانی و احساس ثبات و امنیت در هر لحظه تأثیر قابل‌توجهی بر قدرت آن‌ها دارد. با این حال، به طور کلی، سلامت روانی و احساس امنیت ما پایین است و به دلیل بیماری همه گیر چند ماهه، تحولات اقتصادی، قطبی شدن، و آشکار بودن بی عدالتی اجتماعی و متعاقب آن ناآرامی، عدم اطمینان و شکست ضعیف شده است.

در عین حال، «تغییرات» برای سازمان‌ها بسیار مهم است، بیش از پیاده‌سازی یک ابزار دیجیتال جدید یا تغییر نمودار سازمانی. شرکت‌ها با مجموعه‌ای از فشارها مواجه هستند که به تغییرات اساسی‌تر در نحوه ایجاد و ارائه ارزش اشاره دارد. محیط کسب و کار امروز پیچیده تر، مبهم و غیرقابل پیش بینی است.

تغییرات چشمگیر مبتنی بر فناوری می تواند منجر به منسوخ شدن مدل های تجاری یا کل صنایع شود. مشتریان انتظار ارزش بیشتر و متمایز دارند، اما نیازهای آنها نیز با سرعت بیشتری تغییر می کند. استعداد انتظارات بیشتری برای ارزش‌های همسو، کار معنادار و پیشرفت دارد، اما اغلب برای مرتبط ماندن به حمایت و مهارت‌های اساسی نیاز دارد. در این میان، سهامداران انتظارات بیشتری برای رشد و عملکرد مالی دارند.

برای بقا و داشتن آینده، کسب و کارها به نوآوری، رشد و چابکی دائمی نیاز دارند.

دنیایی از کار که توسط تکنولوژی شکل گرفته و توسط مردم ساخته شده است

به طرز متناقضی، در دنیای تکنولوژی محور ما، این نوآوری، رشد و چابکی تا حد زیادی به افراد بستگی دارد. افرادی که برای یادگیری سریعتر، دیدن امکانات بیشتر، و بهتر و بهتر شدن در پرداختن به شرایط متغیر، گرد هم می آیند. افرادی که سیستم‌ها و ابزارهای جدیدی را به کار می‌گیرند، با شرکا و همکاران جدید ارتباط برقرار می‌کنند و راه‌های جدیدی را برای خدمت به مشتری علیرغم موانع و مشکلات توسعه می‌دهند. افرادی که از توانایی های خود در صدها لحظه – مبهم، پیچیده، استرس زا – در طول روز استفاده می کنند تا تصمیم بگیرند، با یکی از اعضای تیم تعامل داشته باشند، یا در غیاب قطعیت با صداقت رفتار کنند.

در این دنیای جدید کار، شرکت‌ها باید خلاق‌تر و چابک‌تر از هر زمان دیگری باشند – این بدان معناست که نوآوری از پایین به بالا به جای اقامت در کنار رهبران ارشد هدایت می‌شود. کارگران خط مقدم و مدیران توانمند، با استفاده از توانایی های انسانی خود، محور اصلی این نوع چابکی هستند.

در نظر بگیرید که چگونه یک کارمند قدرتمند فروشگاه ممکن است ابتدا متوجه افزایش خریدارانی شده باشد که به دنبال مخمر و آرد هستند و با پست‌های رسانه‌های اجتماعی دوستانی که کاردستی‌های خانگی انجام می‌دهند ارتباط برقرار کرده است و فکر می‌کند که انواع دیگر کیت‌های پخت را برای افرادی که تازه به خانه رفته‌اند را آزمایش کند. یک مدیر بخش در مورد قیمت گذاری راهنمایی می کند، محل قرارگیری در جلوی فروشگاه را تضمین می کند و کیت های پیشرفته دیگری را پیشنهاد می کند. پس از چند روز آزمایش، آن‌ها به مدیر فروشگاه توضیح می‌دهند که بر اساس آخرین به‌روزرسانی‌های فروشنده، راهنمایی‌های بیشتری ارائه می‌دهد و به سرعت این ایده را به فروشگاه‌های دیگر در منطقه منتقل می‌کند. در این سناریو، مدیران توانمند تأثیر زیادی بر سازمان دارند.

همه در یک حالت یادگیری ثابت هستند – یادگیری از یکدیگر، شرکا و مشتریان. مزیت رقابتی به یادگیری سریع‌تر، ادغام یادگیری جدید در کار و محصولات و رها کردن هر چیزی که دیگر با محیط سازگار نیست بستگی دارد.

ما در این زمان‌های نامشخص و پویا از نیروی کار خود بیشتر می‌خواهیم.

با این حال، شرایط یکسانی که بر شرکت‌ها فشار وارد می‌کند، سازگاری، نوآوری و عملکرد را برای افراد دشوار می‌سازد. منصفانه است که بپرسیم: چگونه نیروی کاری که امروز داریم به این افراد پیوسته یادگیرنده، توانمند و متعهد، مشارکتی و انعطاف پذیری تبدیل خواهند شد که سازمان ها به آنها نیاز دارند؟ تحقیقات نشان می‌دهد که حتی قبل از کووید، نیروی کار از نظر منابع روانی که برای این دنیای جدید کار نیاز داریم کم بود.

رویدادهای جاری که زندگی شخصی و حرفه ای ما را ویران می کند، از جهاتی کار را بسیار سخت تر می کند. تفسیر نادرست ایمیل یا کامنت‌های غیرمجاز در یک جلسه همیشه آسان بوده است – وقتی همه از نظر عاطفی خسته‌تر، غمگین‌تر ، تحریک‌پذیرتر هستند و نمی‌خوابند، بهتر نمی‌شود.

مزیت رقابتی به یادگیری سریع‌تر، ادغام یادگیری جدید در کار و محصولات و رها کردن هر چیزی که دیگر با محیط سازگار نیست بستگی دارد.

بدون حمایت، نیروی کار برای تبدیل شدن به نیرویی سازگار، مدبر، پذیرای ایده‌های جدید و دیدگاه‌های متنوع، کارگران مبتکر یا حتی قابل اعتمادی که به آن نیاز داریم، مبارزه خواهد کرد. خبر خوب این است که زمان‌های تغییر بزرگ، زمان‌هایی هستند که بیشترین پتانسیل رشد را دارند.

رهایی از سفتی و کنترل محل کار و برهم زدن فرآیندهای ریشه‌دار در هسته می‌تواند گیج‌کننده باشد، اما همچنین می‌تواند آزادکننده و انرژی‌بخش باشد. ما در حال کشف پتانسیل برای توزیع کار و قدرت بسیار گسترده تر هستیم. با حمایت، نیروی کار می‌تواند ذهنیت‌ها، مهارت‌ها و شیوه‌های رشد را در این محیط توسعه دهد و مهارت‌ها و ابزارهای جدید و روش‌های حضور در دنیای جدید کار را به طور مداوم توسعه دهد و بپذیرد.

حرکت رو به جلو: یک تغییر پارادایم برای دنیای جدید کار

سازمان ها اولویت های جدیدی برای جهت گیری حول محور حمایت و ارتقای پتانسیل افراد خود به عنوان مزیت رقابتی خواهند داشت. برخی از آنها به تازگی مرتبط هستند، اما بیشتر آنها (مثلاً چابک تر شدن، تنوع را در آغوش می گیرند، کارمندان را درگیر می کنند) مدت زیادی است که با ما بوده اند. با این حال، ما تاکنون نتوانسته ایم آنها را اولویت بندی کنیم. چرا؟

دنیای جدید کار مستلزم تغییر پارادایم در نحوه برخورد سازمان ها با افراد و رشد است. این از دو شناخت ناشی می شود:

• اولاً، تحول سازمان بدون دگرگونی فرد نمی تواند اتفاق بیفتد. این به معنای تغییر طرز فکر و رفتار برای شکستن مفاهیم سنتی (مثلاً کنترل، قدرت و ارزش) است که دیگر به نتیجه نمی‌رسند – با این ایده که تحول صرفاً از بالا به پایین است. شرکت ها زمانی متحول می شوند که افرادشان تغییر کنند. کارمندان در خط میانی و خط مقدم نفوذ و قدرت بیشتری برای شکل دادن به آنچه شرکت ها انجام می دهند و چگونه آن را انجام می دهند، دارند. دگرگونی واقعی زمانی رخ می‌دهد که تحول از پایین به بالا در خط مقدم و مدیران سطوح پایین‌تر با رهبری دگرگون‌شده از بالا مواجه شود.    
• دوم، ما اول انسان هستیم، بعد کارمند. هر کارگری که باید مسئولیت جدیدی را به عهده بگیرد یا بهترین راه برای استفاده از فناوری جدید را بیابد، طیف وسیعی از امیدها و ترس ها، اهداف و ناامنی ها، و تجربیات و نقاط کور دارد. همین امر در مورد رهبران نیز صدق می کند. رشد شخصی و رضایت حرفه ای به هم مرتبط هستند. در واقع، تحقیقات ما در مورد معنا و هدف نشان داد که “رشد شخصی” بالاترین عامل تعیین کننده احساس معنی کار است – “رشد حرفه ای” رتبه بسیار پایین تری داشت. این وابستگی متقابل غنی می تواند موانعی ایجاد کند، اما همچنین منبع نوآوری و انگیزه است.

سازمان هایی که تغییرات را تغییر می دهند، کل فرد را در معرض خطر نادیده می گیرند. وقتی برای رشد انسان بهینه می‌شویم، عملکرد و نوآوری را دنبال می‌کنیم.

۵ واقعیت جدید

تغییر پارادایم به سوی دنیای جدید کار شامل پنج واقعیت جدید است:

1. پتانسیل انسانی در همه جا وجود دارد .  چابکی و نوآوری از پایین به بالا به تعهد و مشارکت هر کارمند بستگی دارد. کارکنان توانمند که هر روز با چالش های جدید سازگار می شوند، پتانسیل نوآوری را برای سازمان تقویت می کنند. شرکت‌ها نمی‌توانند از عهده جدایی پایدار و کاهش بهره‌وری برآیند. اقدام عملگرایانه می تواند از انعطاف پذیری، رفاه و توسعه افراد حمایت کند، در برابر برخی از اثرات منفی تغییر و عدم اطمینان و افزایش آمادگی برای یادگیری، رشد، سازگاری و مشارکت محافظت کند.  ضرورت جدید برای سازمان ها: تغییر از ارزیابی پتانسیل به افزایش آمادگی برای رشد به پتانسیل. 
2. هر مدیری مهم است.  مدیران رابط اصلی بین کارکنان توانمند در خط مقدم تغییر و رهبران ارشد هستند. رهبری در همه سطوح بیش از هر زمان دیگری اهمیت دارد. سازمان‌ها به مدیرانی نیاز دارند که تیم‌هایشان را برای بازنگری در کار پیرامون ابزارهای جدید، مدل‌سازی و حمایت از رفتارهای جدید و حمایت از توسعه روزانه تیم‌هایشان رهبری کنند. علاوه بر این، مطالعات نشان داده است که مدیر مستقیم بیشترین تأثیر را بر تجربه یک کارمند دارد. مدیران منعطف و فراگیر بر انعطاف‌پذیری، نوآوری و بهره‌وری تیم‌های خود تأثیر «موج» مثبت دارند. با این حال، این گروه از مدیران عمدتاً برای رهبری و الهام بخشیدن به چالش‌های تغییر مداوم آمادگی ندارند.  ضرورت جدید برای سازمان ها: تغییر از توسعه رهبران ارشد و انتخاب با پتانسیل های بالا به توسعه پتانسیل رهبری همه مدیران میانی و خط مقدم. 
3. یادگیری مستمر مزیت رقابتی جدید است.  به دلیل سرعت و تغییرات اساسی در نحوه کار، ما باید با یادگیری انرژی بگیریم. مهمترین یادگیری برای افراد این است که چگونه سریعتر یاد بگیرند و فرا بگیرند. این به معنای یادگیری در عمل، با دیگران، با صراحت، همدلی و فروتنی است. توسعه روش‌های جدید تعامل با جهان و حذف چیزهایی که دیگر مرتبط نیستند، نیازمند زمان، آگاهی-رشد-تعمل مستمر و مسئولیت‌پذیری است – این امر دگرگون‌کننده و بسیار شخصی است. ضرورت جدید برای سازمان‌ها: تغییر برنامه‌های درسی و  آموزش مهارت‌های اپیزودیک در «چگونگی انجام دادن» به آموزش بیش از حد شخصی‌سازی و رشد پایدار در «چگونه بودن». 
4. رفاه زیربنای عملکرد است.  در میان تغییرات دائمی، انواع کار و یادگیری که عملکرد را هدایت می‌کنند، به جای عدم قطعیت، با آن هماهنگ هستند. اما پیمایش درجه تغییر و غیرقابل پیش بینی بودن در زندگی ما اکنون استرس زا و اغلب، در واقع سخت است. این فشار می تواند با توانایی افراد برای رهبری یا مشارکت تداخل کند. سلامت روان از یادگیری، چابکی شناختی، سازگاری و توانایی کار با دیگران پشتیبانی می کند. افراد می توانند در شیوه ها، ابزارها و طرز فکرهای خود آموزش ببینند تا سلامت روان خود را حفظ کنند و رفاه خود را بهبود بخشند. ضرورت جدید برای سازمان ها: تغییر از مداخله حمایتی برای افراد در معرض خطر به حمایت فعال برای سلامت روان و رفاه برای همه.
5. معنا، هدف و تعلق پتانسیل را بیدار می کند . تحقیقات ما نشان می‌دهد که بالاتر از حقوق و عنوان شغلی، حمایت از توسعه معنا برای افراد منجر به رضایت شغلی و تعهد می‌شود و در برابر سمیت، استرس و فرسودگی شغلی که عملکرد و بهره‌وری را از بین می‌برد محافظت می‌کند. احساس تعلق حتی برای مشارکت، توسعه بلندمدت و مشارکت در تیم ها مهم تر است. شرکت‌هایی که تعلق را از طریق فرهنگ‌های فراگیر ترویج می‌کنند، همانطور که توسط رابین الی توصیف شده است، به تنوع ارزش می‌دهند و از آن استفاده می‌کنند و به مکان‌های جذاب‌تری برای کار تبدیل می‌شوند. 

ضرورت جدید برای سازمان ها: تغییر از راه حل های نقطه ای به فرهنگ های فراگیر و محیط های کاری که تنوع را در بر می گیرند.

1. پتانسیل انسانی در همه جا وجود دارد :  مردم به طرز شگفت انگیزی انعطاف پذیر هستند و رهبران فقط باید از این مخزن انرژی بهره ببرند. در نظر بگیرید که چند شرکت شرکت های مشاوره ای را برای کمک به آنها در یک “تحول دیجیتالی” چند ساله استخدام کردند. خوب، امسال تنها در نه ماه، تقریباً همه شرکت‌ها متحول شدند، مردم را قادر ساختند که از خانه کار کنند، و خدمات جدید، کسب‌وکارهای توزیع و مدل‌های کسب‌وکار دیجیتالی راه‌اندازی کردند. و مردم فقط وارد عمل شدند. ما مدرکی دیده‌ایم که نشان می‌دهد وقتی نیاز فوری باشد و ماموریت مشخص باشد، مردم با هم کار می‌کنند و کارهای شگفت‌انگیزی انجام می‌دهند.
2. هر مدیری مهم است:  برای سال‌ها شرکت‌ها «خطوط رهبری» را ایجاد کردند و از مردم می‌خواستند با صبر و حوصله «نوبت خود را صبر کنند» تا زمان رهبری آنها فرا برسد. خوب، اکنون ما این را به طور کامل معکوس کرده ایم. رهبران جدید همیشه در حال ظهور هستند، و شرکت ها فقط به آنها مسئولیت می دهند و به آنها اجازه می دهند در کار یاد بگیرند. من هرگز با شبکه ۹ جعبه آهسته و پرشتاب احساس راحتی نکردم. همه‌گیری به ما آموخته است که اولاً، رهبران خط، پادشاهان شرکت هستند و – اگر از آنها حمایت کنیم و آنها را توانمند کنیم – آنها رشد ما را رهبری خواهند کرد.برای رهبران جدید، به شما یادآوری می کنم که شما وارد یکی از مهم ترین حرفه ها شده اید: کمک به افراد دیگر برای موفقیت. تجربه من نشان می‌دهد که سخت‌ترین سفر رهبری، رسیدن به ناظر خط اول است: از آنجا یاد می‌گیرید که چگونه تیم خود را مربیگری کنید، هماهنگ کنید، حمایت کنید و انگیزه دهید. و این فقط یک شغل جدید نیست، بلکه یک شغل جدید است – شغلی که در طول زندگی خود در آن رشد خواهید کرد.

   ما باید هزینه های توسعه رهبری خود را دوباره تنظیم کنیم و خیلی بیشتر را به رهبران جدید اختصاص دهیم: اگر آنها مشاغل خود را به خوبی یاد بگیرند، کارمندان، مشتریان و سازمان پیشرفت خواهند کرد.

3. یادگیری مستمر مزیت رقابتی جدید است:  اغلب از من می پرسند “چه چیزی باعث یادگیری سازمانی عالی می شود؟” پاسخ من بسیار واضح است: ایجاد فرهنگ و مجموعه ای از رفتارها که به مردم اجازه می دهد همیشه یاد بگیرند. بله، شما به محتوای عالی، بسترهای یادگیری در جریان کار نیاز دارید. اما حتی مهم‌تر از این، ایجاد یک فرهنگ یادگیری است: فرهنگی که در آن افراد سرعت خود را کاهش دهند، سؤال کنند و در مورد اینکه چرا اشتباه می‌کنیم صحبت کنند.در تمام تحقیقاتم در مورد آموزش شرکتی طی سال‌ها، من همیشه دریافته‌ام که بادوام‌ترین، عملکردی‌ترین و تحسین‌شده‌ترین شرکت‌ها حول محوری از یادگیری ساخته شده‌اند. آنها کنجکاو، متواضع و مایل به به چالش کشیدن ارتدکس خود هستند. این یک مشکل فرهنگی است و هر مدیر، مدیر اجرایی و رهبر منابع انسانی باید آن را تشویق کند.
4. رفاه زیربنای عملکرد است.  صنعت رفاه، که به عنوان مجموعه ای از مزایا و مزایا در منابع انسانی آغاز شد، از گوشه بخش غرامت و مزایا خارج شد و روی میز مدیر عامل قرار گرفت. به سلسله مراتب مزلو فکر کنید: وقتی احساس امنیت و حمایت می کنید، تقریبا همه چیز ممکن است. به همین ترتیب، زمانی که احساس خطر، ناامنی یا خستگی می کنید – خوب، احتمالاً بهترین کار را نخواهید کرد.در دنیای نامشخص، پرخطر و مبهم همه‌گیری، ما باید به مردم کمک کنیم تا سالم بمانند. و این به معنای سلامت جسمانی، سلامت روان، استراحت خوب و حمایت خوب است. بسیاری از مطالعات نشان می‌دهند که تیم‌هایی که از یکدیگر حمایت می‌کنند، احساس تعلق ایجاد می‌کنند و این به نوبه خود یکی از بزرگترین محرک‌های موفقیت است.

   این به طور خاص به چه معناست؟ صبور باشید، دیر آمدن افراد را ببخشید، به خانواده و موقعیت های شخصی افراد فکر کنید و به آنها زمان و حمایت کنید تا مقاوم بمانند. رفاه بخشی از رهبری، لنزی برای تنوع و شمول، و یک شعار جدید در اتاق هیئت مدیره شده است. احتمالا خیلی دیر شده بود، اما اکنون هسته اصلی موفقیت تجاری است.

5. معنا، هدف و تعلق پتانسیل را بیدار می کند . همانطور که ما همه‌گیری و شرکت‌های با بالاترین عملکرد را در سال جاری مطالعه کرده‌ایم، یک موضوع مشترک دیگر پیدا کردیم: آنها زمان زیادی را صرف تمرکز بر هدف خود می‌کنند. هدف مانند یک افزایش دهنده انرژی است: زمانی که افراد نسبت به ماموریت و هدف شرکت احساس تعهد کنند، ریسک می‌کنند، جلو می‌روند و در مشاغل و نقش‌های جدید منعطف می‌شوند.اکثر شرکت‌ها در جوانی با یک ماموریت پرشور شروع می‌کنند و اغلب روی «رشد» یا «سود» یا «رهبری بازار» تمرکز می‌کنند. در حال حاضر، من به شما پیشنهاد می کنم به گذشته نگاه کنید و به خود یادآوری کنید که چرا اینجا هستید: ماموریت اصلی که شرکت شما را به آنچه هست تبدیل کرد، ممکن است یکی از مهمترین ابزارهای رشد باشد. زیرا زمانی که مردم احساس کنند به این ماموریت الهام گرفته و متعهد هستند، هر کاری برای کمک به شما انجام می دهند.

با هم به جلو حرکت می کنیم

در نهایت چگونه به وعده‌های طولانی‌مدت مبنی بر آزادسازی پتانسیل کارکنان خود عمل کنیم؟