تحول کسب و کار چیست؟

در حالی که توجه به C-suite بسیار مهم است، افراد بیشتری برای ایجاد یک تحول مورد نیاز هستند – اغلب ۲۵ درصد یا بیشتر از نیروی کار. این کارمندان نقش‌های خاص تحول را ایفا می‌کنند، مانند رهبری جریان کار یا تملک ابتکار. اما حداقل میزان مشارکت کارکنان برای تضمین موفقیت در تحول چقدر است؟ مک‌کینزی اخیراً به داده‌های ۶۰ سازمان که حداقل دو سال از تحولاتشان می‌گذرد، نگاه کرد و دریافت که تغییراتی که حداقل ۷ درصد از کارکنان  بخشی از تحول را در اختیار دارند، دو برابر بیشتر احتمال دارد که بازده کل سهامداران بهتری را به همراه داشته باشد. در حالی که ۷ درصد ممکن است عدد کمی به نظر برسد، حتی در یک سازمان متوسط ​​که می تواند به معنای صدها کارمند باشد.

رهبران تحول چگونه به اهداف خود دست می یابند؟

موفق ترین تحولات، ایده ها را به طرح های تجاری دقیق با معیارهای قابل پیگیری و محدود به زمان برای اندازه گیری نتایج تبدیل می کند. در نهایت، این طرح های تجاری باید منجر به ایجاد ارزش، صرفه جویی در هزینه، فرصت های رشد و سایر پیشرفت ها شود.

بسیاری از تحولات توسط یک دفتر مرکزی تحول  (TO) که CTO در راس آن است، فعال می شود. TO اهداف را تعریف می‌کند، روش‌های جدید کار را مدل‌سازی می‌کند ، و تضمین می‌کند که برنامه کلی و جریان‌های کاری خاص در مسیر خود باقی می‌مانند. همچنین یک مخزن برای رهبران ارائه می دهد تا در هنگام مواجهه با مشکلات کمک بگیرند و مهارت های جدید را توسعه دهند.

به طور معمول، TO نتایج را از طریق جلسات هفتگی و اقدام محور فعال می کند. شرکت کنندگان می توانند یک حامی برای هر جریان کاری و دیگر صاحبان ابتکار کلیدی، به علاوه نمایندگی از امور مالی و CTO داشته باشند.

فراتر از طرح تحول، TO کمک می کند تا اطمینان حاصل شود که سازمان روش کار خود را در درازمدت تغییر می دهد، به طوری که با تکمیل طرح های تحول، شرکت به روش های قدیمی باز نمی گردد.

چه چیزی باعث موفقیت تحولات می شود؟

طبق یک نظرسنجی جهانی مک کینزی ، سه اقدام اصلی به ویژه تحولاتی را پیش‌بینی می‌کنند که بیشترین ارزش را دارند:

• استفاده از یک پایگاه واقعیت عینی برای شناسایی فرصت های بهبود. هر چه یک سازمان به طور کامل‌تر از حقایق برای ارزیابی حداکثر سود مالی حاصل از یک تحول استفاده کند، رهبران اعتماد بیشتری خواهند داشت تا اهداف بلندپروازانه و در عین حال واقع‌بینانه‌ای را دنبال کنند که منعکس‌کننده پتانسیل کامل تحول است.
• ارائه یک دلیل قانع کننده برای اینکه چرا یک تحول ضروری است. صرفاً محافظت از نتیجه کافی نیست. رهبران باید توضیح دهند که چرا کارمندان باید کارها را متفاوت انجام دهند. اگر مردم درک نکنند که این تحول برای کار روزانه خود و همچنین برای اهداف کلی کسب و کار به چه معناست، طرز فکر و رفتار آنها تغییر نخواهد کرد و سلامت سازمانی آسیب خواهد دید. الگوبرداری، توسعه استعدادها و مهارت‌ها، و تقویت درک و باور،  راه‌هایی هستند که می‌توان مطمئن شد افراد در آن شرکت می‌کنند و در آنجا می‌مانند.
• تطبیق بهترین استعدادهای شرکت با حیاتی ترین ابتکارات آن. این اقدام بر اهمیت پیوند اولویت‌های کسب‌وکار و استعداد  با ایجاد یک دید روشن از جایی که ارزش در شرکت تولید می‌شود و چه کسی در سازمان توانایی ارائه آن ارزش را دارد، تأکید می‌کند.

تحقیقات مک‌کینزی همچنین نشان می‌دهد که مرحله اجرا – تعبیه رشته‌های تبدیل در ساختارها، فرآیندها و سیستم‌های معمولی کسب‌وکار – کلید تولید ارزش است. شرکت‌هایی که دستخوش تحولات موفقیت‌آمیز شده‌اند، بیشتر از سایرین تغییرات اساسی در فرآیندهای برنامه‌ریزی تجاری  و چرخه‌های بررسی سالانه‌شان ایجاد کرده‌اند، از جلسات توجیهی هفتگی در سطح اجرایی و بررسی‌های ماهانه یا فصلی گرفته تا گفتگوهای عملکرد فردی.

وقتی نوبت به نتایج گسترده می رسد، مشوق های مالی سخاوتمندانه و خاص یکی از مؤثرترین ابزارها برای ایجاد انگیزه در کارکنان است. بر اساس تحلیل مک‌کینزی ، شرکت‌هایی که مشوق‌های مالی مرتبط با پیامدهای تحول را اجرا می‌کردند، در مقایسه با شرکت‌هایی که برنامه‌های مشابهی نداشتند، تقریباً پنج برابر افزایش در کل بازده سهامداران داشتند. در کنار هم، یک برنامه خوب طراحی شده از مشوق های غیرمالی می تواند سطح بالاتری از انرژی و هیجان را در سراسر سازمان ایجاد کند و تلاش های اختیاری کارکنان را تقویت کند.

در نهایت، سرعت بسیار مهم است. شرکت‌هایی که عملکرد مالی بالایی دارند معمولاً ۷۴ درصد از ارزش تحولات خود را در ۱۲ ماه اول به دست می‌آورند. این ارزش را می توان مجدداً در ابتکارات جدید سرمایه گذاری کرد و یک دایره با فضیلت برای بهبود ایجاد کرد.

چرا تحولات شکست می خورند؟

چندین رفتار اضافی می تواند یک تحول را در معرض خطر قرار دهد:

• اعلام پیروزی خیلی زود در دگرگونی‌های موفق، شرکت‌ها معمولاً  در عرض چند ماه ، انبوه ایده‌های اولیه خود را به یک برنامه قابل دستیابی و دقیق تبدیل می‌کنند . تحولات ناموفق آن تاثیر اولیه را حفظ نمی کنند. این ممکن است به دلایل مختلفی اتفاق بیفتد: برای مثال، اگر بودجه‌ها با اهداف هماهنگ نباشد، عملکرد و نظم حاکمیتی ممکن است از بین برود.
• عدم شفافیت در مورد منابع بدون مالکان روشن و مسئولیت پذیری در قبال اقدامات، تعبیه تصمیم گیری سریع  و تقویت ذهنیت های جدید برای ادامه تحول غیرممکن است.
• ناتوانی در پالایش آن‌ها. هیچ اقدام واحد یا گروهی از اقدامات، موفقیت تحول را تعریف نمی کند. با این حال، رهبرانی که روی تغییرات ملموس در ساختارها، فرآیندها و سیستم‌های معمولی سرمایه‌گذاری می‌کنند. اولویت بندی تحولات به عنوان رویداد اصلی؛ و حفظ یک ذهنیت بلند مدت می تواند به سازمان خود بهترین شانس را برای دستیابی به پتانسیل کامل تحول خود بدهد. بر اساس تحقیقات مک کینزی در مورد تحولات موفقیت آمیز کسب و کار ، بسیاری از شرکت ها تعداد ابتکارات خود را پس از سال اول تا ۷۰ درصد دوباره ذخیره کردند. این یک راه مطمئن برای حفظ شتاب برای چالش های پیش رو است.

مقالات ارجاع شده:

• « با جدیدترین عضو C-suite مصرف‌کننده آشنا شوید: افسر ارشد تحول »، ۵ دسامبر ۲۰۲۲، AD Bhatia، کوین کارمودی ، ربکا جانسون، امیلی ریزی، جیم اسکات و کریستی ویور
• ” شما نمی توانید خیلی سریع حرکت کنید: گفتگو با اندی پن “، ۶ سپتامبر ۲۰۲۲، وسلی والدن
• ۱۹ ژانویه ۲۰۲۲، هیو باخمن، رابین لیگون و دومینیک اسکریت، « نقش قدرتمندی که مشوق‌های مالی می‌توانند در یک تحول ایفا کنند .»
• « باخت از روز اول: چرا حتی تحولات موفق هم کوتاه می‌آیند »، ۷ دسامبر ۲۰۲۱
• « در یک تحول واقعاً به چند نفر نیاز است؟ “، ۲۳ سپتامبر ۲۰۲۱، لورا لندن، استفانی مدنر و دومینیک اسکریت
• ” اعداد پشت تحولات موفق “، ۱۷ اکتبر ۲۰۱۹، کوین لاکزکوفسکی ، تائو تان، و ماتیاس وینتر
• « حکمت تحولات: مدیران اجرایی موفق چگونه به تغییر فکر می‌کنند »، ۲۳ ژوئیه ۲۰۱۹، الیور بلدک، جیمز دیتون، آلیسون دان، تیپ هویزنگا و وسلی والدن

و بخوانید:

• چگونه در مشاوره تحول دیجیتال شغلی را دنبال کنیم
• اساس رسیدن به موفقیت: تحول درونی، تعریف و تأثیر بر عملکرد
• تحول دیجیتال چیست؟
• ۲۳ استراتژی برای تحول دیجیتال (به علاوه تعریف)
• از ریشه تا شاخه: قدرت تحول سازمانی