امروزه تحقیقات روانشناسی نشان می‌دهد که به طور متوسط، اغلب مردم روزانه یک یا دو دروغ به دیگران تحویل می‌دهند. در حقیقت، بسیار از مردم دروغگویی را راه‌حلی برای رسیدن به برتری قلمداد می‌کنند.
رد پای دروغگویی در مذاکرات تجاری با نشانه‌های رفتاری همچون بلوف زدن، کاملا پیدا است؛ اما سوال مهم ایناست که:

چطور می‌توان به تضمینی دست‌یافت که در مذاکرات فریب نخوریم؟

در مقاله منتشر شده‌ای از سوی هاروارد بیزینس ریویو (Harvard Business Review – مجله کسب و کار هاروارد که یک نشریه عمومی متعلق به دانشگاه هاروارد در زمینه مدیریت است و سالانه در شش شماره توسط انتشارات هاروارد بیزینس منتشر می‌گردد)، چندین استراتژی وجود دارد که به شما کمک می‌نماید تا مکالمات خود را به گونه‌ای پیش ببرید که دروغ گفتن برای طرف مقابل دشوار گردد؛ بدون شک هیچ کدام از این روش‌ها قطعی نیستند اما در مذاکرات به شما کمکِ شایانی خواهند نمود.

استراتژی‌های مذاکره با افراد دروغگو

۱- از ترفند مقابله به مثل استفاده کنید

زمانی که دیگرا اطلاعات حساسی را با ما به اشتراک بگذارند، غریزه انسانی ما نیز حکم می‌کند تا متقابلا و به طور کاملا شفاف به آن‌ها پاسخ بدهیم؛ در واقع، فاش شدن راز سایرین و حتی غریبه‌ها، ما را به برابری متقابل تشویق می‌نماید.

در تحقیقات صورت گرفته، فهرستی از رفتارهای غیراخلاقی همچون ادعاهای دروغینِ بیمه‌نامه‌ها و تقلب در اظهارنامه‌های مالیاتی را به خوانندگان نیویورک تایمز ارائه کردیم؛ و در مقابل میزان اعترافات مخاطبین (کسانی که این فهرست را مشاهده کرده بودند) نسبت به حالت عادی بیش از ۲۷ درصد افزایش یافت. در حقیقت عمل متقابل در تمایلات رو‌دررو آشکار می‌گردد.

در آزمایشات صورت گرفته توسط آرتور آرون (Arthur Aron – استاد روانشناسی در دانشگاه ایالتی نیویورک است که بیشتر به‌خاطر کارهایش در زمینه صمیمیت در روابط بین فردی و توسعه مدل خود انگیزشی در روابط نزدیک شناخته شده است.) و کنستانتین سدیکس (Constantine Sedikides)، به صورت کاملا تصادفی شرکت‌کنندگان با یکدیگر جفت شده و یک گروه دونفره را تشکیل دادند که حاصل این آزمایش‌ها و مطالعات صورت گرفته چنین شد:

«احتمال دوستی میان گروهی که رازهایی از خود را برای طرف مقابل فاش می‌کردند، بیشتر از گروه دیگر که صرفا با یکدیگر مکالمه داشتند، بود»

تحقیقات صورت گرفته توسط موریس شوایتزر (Maurice E. Schweitzer – استاد عملیات و مدیریت اطلاعات در دانشکده تجارت وارتون در دانشگاه پنسیلوانیا است) و ریچل کروسون (Rachel Croson – ریچل/راشل تونی الگاز کراسون یک اقتصاددان است که در حال حاضر به عنوان معاون اجرایی رئیس و مدیر دانشگاه مینه سوتا خدمت می کند.) نیز نشان از این می‌دهد مردم به کسانی‌که می‌شناسند و به آن‌ها اعتماد دارند، کمتر دروغ می‌گویند تا یک فرد غریبه.

اولین باشید تا حقایق را جذب کنید

با نظر به آنچه که در بالا گفته شد؛ یک راه‌کار ساده (و البته کارآمد) در عمل متقابل این است که شما اولین نفری باشید که یک موضوع مهم درخصوص خودتان را برای طرف مقابلتان آشکار می‌نمایید؛ بی‌شک و به احتمال بسیار زیاد، این چنین او نیز راز خودش را با موضوعیت مشابه به شما خواهد گفت.
مثلا، در نظر بگیرید که قصد دارید زمین خودتان را به فروش برسانید و قیمت آن نیز بستگی به شیوه‌ی توسعه دارد؛ پس به خریدار بالقوه اعلام می‌کنید که می‌خواهید زمین را به بهترین استفاده بفروشید. در این حالت او را به طور غیرمستقیم مجبور به افشای برنامه‌های آینده‌اش خواهید کرد و نتیجتا با بهره‌گیری از استراتژی مقابله به مثل، شما این فرصت را خواهید داشت تا به مذاکره شکل دهید و شکاف‌های موجود را شناسایی کرده تا شانس دستیابی به موفقیت‌ خودتان را افزایش بدهید.

۲- پرسش‌های مناسب مطرح کنید

عمومِ مردم خودشان را انسانی صادق و راستگو می‌دانند، با این وجود، بسیاری از مذاکره‌کنندگان در مقابل اطلاعات حساسی که موقعیت آن‌ها را می‌تواند تضعیف کند، محافظه‌کارانه عمل می‌نمایند؛ به بیانی دیگر، آن‌ها در چنین شرایطی حقایق را نمی‌گویند و با حذف خود، به دروغ‌گویی روی می‌آورند.

به عنوان نمونه، فردی را تصور کنید که به فروش محصول خودش مشغول است، در این میان یکی از قسمت‌های اساسی و حساس محصول معیوب بوده و نیاز به تعویض دارد، ولی این مشکل برای عموم قابل رؤیت نیست؛ هرچند عدم بیان این اطلاعات از نظر او امری غیراخلاقی است، اما از کنار این موضوع به راحتی عبور می‌کند و با این چنین ذهنتی خود را قانع می‌کند که اگر خریدار از من می‌پرسید، به او حقیقت را می‌گفتم.

مستقیم و شفاف سوال کنید تا واقعیت عنوان شود

از همین رو در مذاکره، بایستی طرف مقابل‌ خودتان را با سوالات مستقیم آزمایش کنید، والا به درک درستی از موضوع نمی‌رسید.

در همین خصوص شوایتزر و کراسون دریافتند که زمانی‌که در مذاکره‌ای مستقیما از نقطه ضعف مردم سوال شود، ۶۱ درصد از آنها بر مبنای حقیقت پاسخ می‌دهند؛ و این در حالی است که اگر سوال به صورت غیرمستقیم از آن‌ها پرسیده شود، آنها به دروغ پناه می‌برند.
البته، این شیوه نتیجه‌ی معکوس نیز داشته است؛ بدین معنا که، در همان آزمایش ۳۹ درصد از مردم نیز ترجیح داده‌اند دروغ بگویند؛ ولی شما با طرح دقیق سوالات خود، می‌توانید از بروز نتایج این چنین ممانعت کنید.
طبق مطالعات صورت گرفته توسط بعضی از محققین، اگر سوالات بر مبنای فرضیات بدبینانه طراحی شوند، عموما مردم کمتر به دروغ‌گویی روی می‌آورند.

۳- دقت کافی به طفره رفتن‌ها داشته باشید

مذاکره‌کنندگان حرفه‌ای عموما از پاسخ به سوالات طفره رفته و همان‌طور که لازم است به آنچه از آن‌ها سوال می‌شود، پاسخ نمی‌دهند.
تاد راجرز (Todd Rogers – وی دانشمند رفتاری آمریکایی، استاد سیاست عمومی در مدرسه کندی هاروارد و بنیانگذار مؤسسه‌ی آنالیست و آزمایشگاه EveryDay است) و مایکل نورتون (Michael Irwin Norton – او استاد مدیریت بازرگانی هارولد ام. بریرلی در مدرسه بازرگانی هاروارد است.) دریافتند که معمولا فرد شنونده متوجه‌ی طفره رفتن طرف مقابل خود در پاسخ‌دهی‌ها نمی‌شود، چراکه اغلب سوالات خود را فراموش می‌کند.
و محققان نیز بر این باورند که در حقیقت اکثر مردم بیشتر با حرف‌های فصیح و بی‌ربط تحت تاثیر قرار می‌گیرند تا با سخنان مرتبط اما غیر مفصل.

حافظه‌ی خوب مانع از فریب‌کاری خواهد شد

بنابراین، اگر شما در مذاکرات بتوانید به نوعی پرسشتان را به خاطر بسپارید، قادر خواهید بود به راحتی طفره رفتن افراد را از پاسخ دادن به سوالات موردنظر درک کرده و متوجه بشوید؛ پس بهتر است در مذاکرات فهرستی از سوالات را روی میز گذاشته و پاسخ‌های طرف مقابل را با دقت یادداشت کنید؛ و پس از آن، در پایان مدت زمان جواب‌دهی به هر سوال وقت بگذارید و بررسی و آنالیز کنید که اطلاعات لازم را به درستی و کامل دریافت نموده‌اید یا نه.

۴- بر روی رازداری تمرکز نکنید

تحقیقات اخیرِ محققان نشان داده است زمانی که ما با اطمینان از حفظ حریم خصوصی و رازهای سایرین صحبت می‌کنیم، در حقیقت شک و تردید را بیشتر در آن‌ها شعله‌ور خواهیم نمود و همین موضوع موجب خواهد شد تا اطلاعات کمتری را با ما به اشتراک بگذارند.

همچنین در اوایل دهه ۷۰ میلادی، شورای تحقیقات ملی آمریکا (United States National Research Council – سازمانی علمی مستقر در آمریکا و بازوی کاری در آکادمی ملی علوم است) این تناقض را از طریق آزمایشات مختلف اثبات کرد که هرچه وعده‌های حفاظتی زیادتر شود، افراد کمتر تمایل به پاسخ‌گویی پیدا خواهند نمود؛ در آزمایشات این شورا، نتایج این‌گونه بود: از میان کسانی که مکالماتی مبنی بر رازداری دریافت کرده بودند، کمتر از نیمی‌شان در این نظرسنجی شرکت نمودند؛ و این در حالی است که حدود ۷۵ درصد از کسانی‌که چنین تضمینی دریافت ننموده بودند، با انجام این آزمایش موافقت کردند.

در نهایت، محققان دریافتند زمانی‌که قول حفظ حریم خصوصی را به افراد می‌دهیم، آن‌ها بیشتر به دروغ‌گویی تمایل پیدا می‌کنند. علاوه بر این، آن‌ها متوجه شدند که وقتی سوالات با لحن غیررسمی و معمولی پرسیده می‌شوند، طرف مقابل اطلاعات بیشتری از خود را آشکار می‌کند.

ساده برخورد کنید تا فریب کاهش یابد

پس با نظر به آنچه که گفته شد، توصیه می‌شود در مذاکرات کمتر بر روی حریم خصوصی‌ها و رازداری‌ها تاکید کنید و تا حد امکان از روی این موضوع به سادگی بگذرید تا فرد مقابل خود را به نوعی مجبور به فریب‌کاری نکنید.

۵- درز اطلاعات را به خوبی دریابید

عموما مردم در سوالات خود به صورت کاملا تصادفی، انواع گوناگونی از اطلاعات را آشکار می‌کنند.
حالا در نظر بگیرید که شما مسئول تهیه و سفارش کالای یک شرکت باشید و قصد دارید با تامین‌کننده قراردادی امضا بکنید؛ در این میان نیز تامین‌کننده ملزم می‌شود تا ظرف مدت شش ماه کالا را به دست‌تان برساند، ولی قبل از امضا سوالاتی را در رابطه با ضمانت اجرای تاخیر در تامین کالا مطرح می‌کند؛ حال دو حالت وجود دارد:

• این صرفا یک پرسش بوده و هیچ نگرانی در رابطه با آن وجود ندارد،
• و یا اینکه باید نگران بود و آن را نوعی اخطار به شمار آورد.

در واقع اطلاعاتی که از دیگران بدون فکر و پیش‌زمینه خاصی درز می‌کند، اطلاعات بسیار دقیقی هستند. به طوری‌که، مذاکره‌کنندگانِ هوشیار، به سادگی با گوش کردن به سخنان و نظرات طرف مقابل‌شان متوجه این مورد می‌شوند، دقیقا همان‌طور که بازجویان جنایی با گوش دادن به اظهارات مظنونین پی به حقایق می‌برند. از همین رو، اگر فردی مصمم به پنهان نمودن اطلاعاتی خاص باشد، باز هم میشود از وی حرف کشید.

در بعضی از آزمایشات صورت گرفته، محققین دریافته‌اند که مردم اطلاعات حساس را بیش از آن‌که تصور کنند به صورت غیرارادی بروز می‌دهند.
در این خصوص آن‌ها دو دسته از خوانندگان نیویورک تایمز را مورد بررسی قرار دادند: از دسته‌ی اول مستقیما سوال نمودن که آیا یک عمل خاص را انجام داده‌اند یا نه؟ و از دسته‌ی دوم نیز در رابطه با اخلاقی بودن آن عمل در دو حالت – در حالت اول خودشان درگیر بوده‌اند و در حالت دوم هیچ نقشی در آن پیشامد نداشته‌اند – سوال شد؛ نتیجه جالب توجه این گونه بود کخ دسته‌ی دوم به طور ضمنی ۵۰ درصد بیشتر از دسته‌ی اول به حضور خود در یک رویداد اشاره کرده بودند.

ذکاوت و دقت خود را برای واکاوی دروغ‌ها افزایش دهید

پس اگر بخواهید در مذاکرات خود، بهتر افراد فریب‌کار را بشناسید و مخفی‌کاری‌ها و دروغ‌هایشان را بهتر برای خودتان برملا کنید، لازم است از ذکاوتی بیشتر و دقت‌نظر بالاتر برخوردار باشید تا بهتر و سریع‌تر بتوانید از میان گفتار طرف مقابل خود، دورویی‌های آنها را را واکشی و کشف کنید.

اقتباس و ترجمه از هاروارد بیزینس ریویو

Harvard Business Review

How to Negotiate with a Liar

Robust social psychology research indicates that people lie—and lie often. One prominent study found that people tell, on average, one or two lies every day. Negotiators are no exception. Judging from studies done in 1999 and 2005, roughly half of those making deals will lie when they have a motive and the opportunity to do so. Typically they see it as a way to gain the upper hand (although it can actually cause backlash and prevent the kind of creative problem solving that leads to win-win deals). Deception is thus one of the intangibles that negotiators have to prepare for and take steps to prevent.

Many people assume that the solution is to get better at detecting deception. There’s a widespread notion that one can reliably spot a liar through subtle behavioral cues—or “tells,” in the parlance of poker and other games that involve bluffing. But the evidence doesn’t support that belief. One meta-analysis (a study of studies) found that people can correctly identify whether someone is telling a lie only 54% of the time—not much better odds than a coin flip. Even the polygraph—a technology specifically engineered to detect lies in a controlled setting—is riddled with problems and comes to the wrong conclusion about a third of the time.

Is there anything you can do to ensure you’re not duped in a negotiation? Yes, if you focus on prevention rather than detection. There are several science-backed strategies that can help you conduct conversations in a way that makes it more difficult for your counterpart to lie. Though these methods aren’t fail-safe, they will leave you better positioned in your deal making and help you to create maximum value.

Encourage Reciprocity

Humans have a strong inclination to reciprocate disclosure: When someone shares sensitive information with us, our instinct is to match their transparency. In fact, simply telling people that others—even strangers—have divulged secrets encourages reciprocation. In a series of studies that I conducted with Alessandro Acquisti and George Loewenstein, we presented readers of the New York Times with a list of unethical behaviors, such as making a false insurance claim and cheating on one’s tax return. People who were told that “most other participants” had admitted doing those things were 27% more likely to reveal that they had done likewise than were people who were told that only a few others had made such admissions.

Reciprocity is particularly pronounced in face-to-face interactions. In experiments led separately by Arthur Aron and Constantine Sedikides, randomly paired participants who worked their way through a series of questions designed to elicit mutual self-disclosure were more likely to become friends than were pairs instructed to simply make small talk. (One couple assigned to the disclosure exercise eventually married!) Inducing a close relationship is not the primary goal of most negotiations, of course. But other research, by Maurice Schweitzer and Rachel Croson, shows that people lie less to those they know and trust than they do to strangers.

A good way to jump-start reciprocity is to be the first to disclose on an issue of strategic importance (because your counterpart is likely to share information in the same category). For example, imagine you are selling a piece of land. The price it will command depends on how it’s developed. So you might tell a potential buyer that you want to sell the land for the best use. This could prompt her to divulge her plans; at a minimum, you are encouraging a conversation about interests, which is critical to creating mutually beneficial deals. This strategy has the added benefit of letting you frame the negotiation, which can enhance your chances of finding breakthroughs.

Ask the Right Questions

Most people like to think of themselves as honest. Yet many negotiators guard sensitive information that could undermine their competitive position. In other words, they lie by omission, failing to volunteer pertinent facts. For example, consider an individual who is selling his business but knows that vital equipment needs replacing—a problem imperceptible to outsiders. It might seem unethical for him to withhold that information, but he may feel that by simply avoiding the topic, he can charge a higher price while still maintaining his integrity. “If the buyer had asked me, I would have told the truth!” he might insist.

The risk of not getting the whole story is why it’s so important to test your negotiating partners with direct questions. Schweitzer and Croson found that 61% of negotiators came clean when asked about information that weakened their bargaining power, compared to 0% of those not asked. Unfortunately, this tactic can backfire. In the same experiment, 39% of negotiators who were questioned about the information ultimately lied. But you can go a long way toward avoiding that outcome by posing your queries carefully. Research by Julia Minson, Nicole Ruedy, and Schweitzer indicates that people are less likely to lie if questioners make pessimistic assumptions.

Watch for Dodging

Savvy counterparts often get around direct questions by answering not what they were asked but what they wish they’d been asked. And, unfortunately, we are not naturally gifted at detecting this sort of evasiveness. As Todd Rogers and Michael Norton have found, listeners usually don’t notice dodges, often because they’ve forgotten what they originally asked. In fact, the researchers discovered that people are more impressed by eloquent sidestepping than by answers that are relevant but inarticulate.

Dodge detection is improved, however, when listeners are prompted to remember the question—for example, when it is visible as the speaker replies. In a negotiation, therefore, it’s a good idea to come to the table with a list of questions, leaving space to jot down your counterpart’s answers. Take time after each response to consider whether it actually provided the information you sought. Only when the answer to that question is “yes” should you move on to the next issue.

Don’t Dwell on Confidentiality

Research shows that when we work to assure others that we’ll maintain their privacy and confidentiality, we may actually raise their suspicions, causing them to clam up and share less. As early as the 1970s, the National Research Council documented this paradox with potential survey participants: The greater the promises of protection, the less willing people were to respond. This relationship holds up in experimental research. In studies conducted by Eleanor Singer, Hans-Jürgen Hippler, and Norbert Schwarz, for example, fewer than half of the people who received a strong confidentiality assurance agreed to complete an innocuous survey, whereas about 75% of those given no such assurance agreed to do so.

My colleagues and I have discovered that strong privacy protections can also increase lying. In addition, we’ve found that when questions are posed in a casual tone rather than a formal one, people are more likely to divulge sensitive information.

Cultivate Leaks

 inadvertently leak information in all kinds of ways, including in their own questions. For example, suppose you are in charge of procurement for a firm and you’re about to sign a contract with a supplier who has promised to deliver goods within six months. Before signing, he asks you what happens in the event of late delivery. The question could be innocent, but it might also signal his worries about meeting the schedule. So you need to pay attention.

When people leak mindlessly, the information tends to be accurate. Astute negotiators realize that valuable knowledge can be gleaned simply by listening to everything their counterparts say, even seemingly extraneous or throwaway comments—in the same way that interrogators look for statements from criminal suspects that include facts not known to the public.

Even if your counterpart is determined to withhold information, you can still encourage leakage. In a series of experiments, my collaborators and I found that people are much more likely to let slip information about their engagement in sensitive behaviors than they are to explicitly divulge it.

We directly asked people in one group if they had ever engaged in specific activities. We took an indirect approach with the other group, asking participants to rate the ethicality of various behaviors using one of two scales—one scale if they themselves had engaged in the behavior and a different scale if they had not. Participants in the latter group were roughly 1.5 times likelier to admit (tacitly) to bad behavior than were people asked point-blank about their conduct.

Lying surrounds us—and can be a real impediment to the creation of value in negotiation. The good news is that deploying science-backed strategies can go a long way toward bringing out the best in negotiations—and in the parties involved.